Anuário da COMUNICAÇÃO CORPORATIVA | 2026 306 THOUGHT LEADERSHIP pressar conhecimento, dentro de uma perspectiva corporativa singular. “Eu coloco a seguinte questão para o cliente: topa não falar só de você e criar uma cultura?”, lembra Paulo Moura, da Virta. “Gosto de pensar neste sentido da cultura, que extrapola a marca e o público direto. O objetivo é abordar o contexto, o macro, e não ficar apenas no micro. Então, o cliente deve ter interesse para compreender o que se passa com os públicos e aí indicar meios para que esses públicos possam se aproximar de determinadas realidades. O líder de pensamento é este que entra na criação de cultura”. O líder de pensamento deve ser, digamos, humano – ponderação necessária em tempos de inteligência artificial generativa. “O público nas redes, especialmente no LinkedIn, não quer apenas acompanhar o CNPJ. Ele busca a experiência real, as provocações e o conhecimento compartilhado de quem efetivamente conduz o negócio. O crescimento acelerado dos ‘C-influencers’ ilustra essa dinâmica. Vemos cada vez mais líderes demonstrando o poder de humanizar as corporações”, diz Tiago Lethbridge, da NOVA PR. Mas a estratégia requer alguns cuidados e olhar estratégico: “A imagem do líder deve ser sempre complementar ao negócio, evitando que a hiperpersonalização se sobreponha à marca ou dê origem a crises de reputação por desalinhamento de valores. É um desafio e tanto. Executar esse trabalho exige escuta ativa, entendimento de cada personalidade e uma visão de longo prazo”, acrescenta. A verdadeira autoridade, na opinião de William Maia, do Grupo CDI, é construída de forma híbrida: “O prestígio dos artigos de opinião em veículos de nicho oferece uma chancela que as redes sociais nem sempre entregam sozinhas. Além disso, temos visto um crescimento forte dos podcasts e videocasts. A voz e a imagem humanizam o executivo e permitem explorar nuances complexas que um post curto jamais alcançaria. Materiais proprietários, como relatórios de tendências e white papers, fecham esse ciclo, transformando o conhecimento técnico em um ativo consultivo para todo o setor”. Para Carolina Mendes, da 2PRÓ, o líder de pensamento nasce do processo de cocriação entre a agência e o cliente: “Vivemos em um mundo que é multi. Há várias questões a serem consideradas na formação do líder de pensamento, como aspectos técnicos, teóricos e de experiência de vida. E devemos ter a escuta muito ativa, para que seja algo personalizado dentro da estratégia do thought leadership. Consideramos, claro, as singularidades do cliente e as demandas e críticas das audiências. E nesse movimento da liderança de pensamento, a audiência pode gerar novas demandas. Trata-se, portanto, de contínuo e ativo trabalho de cocriação”. Especialistas são unânimes em afirmar que todo o empenho (e prazer) investidos no thought leadership tem efeitos na expansão dos ativos da Clientes ou consumidores Funcionários/internos Consumidores em geral Prospects Partes interessadas ou conselho administrativo Investidores Mídia 76% 75% 68% 64% 63% 62% 53% Públicos-alvo dos líderes empresariais que utilizam programa de thought leadership 83% afirmam que a liderança de pensamento provavelmente gerará cobertura da mídia Vendas/Marketing Alta Direção/Executivos P&D/Inovação Pesquisa e Insights Recursos Humanos 65% 62% 60% 53% 50% Liderança de pensamento gera valor em toda a organização
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