REPUTAÇÃO Anuário da COMUNICAÇÃO CORPORATIVA | 2026 178 mudanças estruturais em seus processos, indo além da comunicação. Entre as medidas, destacam-se a internalização total da segurança das lojas – antes terceirizada –, a implementação de câmeras corporais (body cams) para as equipes de segurança e a adoção de programas obrigatórios de letramento racial para todos os colaboradores ao longo de sua trajetória na empresa, dentre outras medidas estruturantes. O episódio evidencia como, no ambiente atual, percepções se cristalizam rapidamente. “Na época, alegou-se que o Carrefour teria uma dificuldade de adaptação cultural ao País, o que é absolutamente equivocado”, afirma, ressaltando que a empresa completou 50 anos de atividades no território nacional em 2025. “O que houve não foi um gap cultural, mas a ausência de um processo estruturado de comunicação para evidenciar essa brasilidade”. Essa visão é reforçada por ações que demonstram que a gestão reputacional no Carrefour passou a ser sistêmica e com responsabilidade compartilhada, do CEO à colaboradora do caixa da loja. “Vale destacar que fornecedores e prestadores de serviço também precisam estar integrados a essa lógica, ampliando o conceito de governança reputacional para além dos limites formais da empresa”. Essa ampliação do escopo, que transforma a reputação em uma responsabilidade distribuída, é consequência direta da evolução do próprio ambiente em que ela é construída. Durante décadas, esse processo ocorreu em um ambiente relativamente mais previsível. A imprensa tradicional exercia papel central na mediação entre organizações e sociedade, funcionando como principal filtro e amplificador das narrativas. Esse modelo foi profundamente transformado. A reputação passou a integrar um ecossistema dinâmico, pulverizado e em tempo real. A velocidade, a permanência digital e a multiplicação de vozes alteraram estruturalmente a lógica reputacional. Descentralização da influência A transformação mais profunda está na natureza dos próprios stakeholders. As fronteiras que antes permitiam classificá-los com relativa clareza se dissolveram. O indivíduo contemporâneo é multifacetado. Um funcionário pode ser, simultaneamente, cliente e acionista da empresa em que trabalha. Também é ativista social e produtor de conteúdo para as redes sociais, continuamente. Ele não apenas consome informação – produz, interpreta e distribui narrativas. Nesse novo contexto, emerge o stakeholder-broadcaster. A comunicação deixa de ser centralizada e passa a ser distribuída. A reputação, por consequência, deixa de ser construída a partir de poucos emissores institucionais e passa a ser moldada por múltiplos centros de influência. Nesse novo ambiente, como observa Ari Lemos, Chief Operating Officer (COO) da V3Com, os indivíduos deixaram de ocupar papéis estanques: “São vários os papéis em que os colaboradores, por exemplo, passaram a atuar. Destaco que muitas vezes também são moradores da comunidade onde a empresa atua com sua unidade industrial e essa vizinhança os coloca em posição de destaque como influenciadores da marca”. Essa condição multifacetada transforma os membros do time interno da empresa em agentes ativos da reputação: “Da mesma forma que temos os haters, temos os Ari Lemos, da V3Com: da mesma forma que há os haters, há os lovers; é preciso reforçar essa sensação de pertencimento
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